Oder: Die Kreativsorgepflicht von Vorgesetzen.
Was der Norddeutsche mit: „Am Kopp fängt der Fisch an zu stinken!“ auf den Punkt bringt – nämlich, dass gravierendere Probleme in Unternehmen ihren Ursprung in der Regel auf Höhe der Führungsetage haben – lässt sich auch genauso gut umkehren und positiv definieren: Der Kopf hilft dem Fisch aufs Fahrrad! Das bedeutet, dass der Führungsstil des Managements einen eklatanten Einfluss auf die Entfaltung des Kreativpotentials und die Innovationskraft der Mitarbeitenden hat.
Überlegen Sie doch einmal, welche Führungsstile Sie kennen! Mir fielen da auf Anhieb ein: der autoritäre, der wahrscheinlich, wenn auch selten, noch in alten, oft patriarchisch tradierten (Familien)Betrieben gelebt wird; der kooperative, bei dem die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden; der laissez-faire, bei dem die Gruppe die Kontrolle hat – und der vielen noch aus den Kinderläden der 1960er Jahre bekannt sein dürfte; oder auch der charismatische, den man beispielsweise einem John F. Kennedy nachsagt. Wahrscheinlich sind Ihnen zu jedem dieser Führungsstile auf Anhieb auch ein paar persönliche Beispiele eingefallen, weil Sie im Laufe Ihres Berufslebens mit ihnen Bekanntschaft machten. Haben Sie dann jetzt auch ein Bild vor Augen für den transformationalen Führungsstil? Der ging nämlich aus einer Vielzahl an Untersuchungen ganz klar als Sieger im Vergleich zwischen den Führungsstilen hervor: Er fördert nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter am meisten, sondern ist auch ein Booster für größere wirtschaftliche Erfolge, gesteigerte Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, gute persönliche Beziehungen untereinander, häufigeres Erreichen von gesteckten Zielen, einer höheren Zufriedenheit aller Teammitglieder sowie einer niedrigen Fluktuation der Angestellten.
Klingt großartig, nicht wahr? Was genau aber beinhaltet der, in den Studien gepriesene und aufgrund seiner Erfolge auf so vielen Ebenen kaum kritisierte, transformationale Stil? Wikipedia bezeichnet ihn als „ … Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden …“ An anderen Stellen kann man lesen, dass Menschen, die in der Lage sind, auf diese Weise anzuleiten, zu führen und zu motivieren, ihre Untergebenen für eine Vision begeistern und die Identifikation mit dem, wofür oder woran man gemeinsam arbeitet festigen können. Sie führen durch ihr engagiertes, visionäres, kreatives, innovatives, offenes und empathisches Vorbild und sind sich darüber bewusst, dass ein „gut genug“ immer noch zu optimieren ist.
Der Vollständigkeit halber sollte noch erwähnt sein, dass es auch die dunkle Seite der Macht die ungeheure Effizienz des transformationalen Führens kennt: Alle berühmt-berüchtigten polistischen Massenmörder waren transformationale Führer, wenn auch für die falsche Sache, mit abscheulichen Visionen und dem mörderischen Konzept, Andersdenkende zu vernichten. Trotz allem hatten sie eine begeisterte Masse hinter sich.
Abgesehen von den Machenschaften historischer Schattenfiguren, lohnt sich Transformationalität für alle Beteiligten; Wer ganz genau wissen möchte, wie es um die eigene transformationale Führungskompetenz bestellt ist, kann diese übrigens in einem 50 Fragen umfassenden Test ermitteln, unter www.fuehrungskompetenzen.com. Durchdachter Weise berücksichtigt diese Version des Instituts für Management-Innovation von Prof. Dr. Waldemar Pelz durchaus den deutschen Kulturhintergrund. Wer für eine amerikanische Firma arbeitet, findet unter www.mindgarden.com/products ein entsprechendes Pendant.
Es liegt auf der Hand, dass unter den geschilderten Arbeitsbedingungen die Voraussetzungen für Kreativität – die, wie bereits erwähnt wurde, messbar ansteigt – und damit für innovative Ideen nicht besser sein können. Mitarbeiter, die keine Angst davor zu haben brauchen, dass sie einen Fehler machen könnten, können schaffenskräftig, innovativ, frei und entspannt zu Werke gehen – denn Scheitern gehört zum Kreationswerk.
Prof. Diego Rodriguez von der Stanford University hat in seinen 20 Innovationsprinzipien einige zum Thema Fehlermachen, sie lauten – frei übersetzt – folgendermaßen:
- Du kannst alles richtig machen und trotzdem scheitern.
Wer etwas Neues, noch nie da Gewesenes erdenkt, kann (noch) nicht auf allzu viele Erfahrungen zugreifen, es sei denn, er ist schon einmal gescheitert, dann hat er hoffentlich etwas daraus gelernt und macht denselben Fehler nicht noch einmal.
- Fehler sind unangenehm, aber lehrreich.
Dieses Prinzip ergibt sich aus dem zuerst genannten. Noch leben die meisten von uns in einer Kultur, die Fehler nicht unbedingt begrüßt. Dennoch kann man an sich selbst und seiner Einstellung zu Trial & Error arbeiten und sich immer wieder bewusst machen, dass man aus Fehlern lernt.
- Freue Dich über Fehler, die aus einer Handlung resultieren. Vermeide Fehler, die auf Untätigkeit basieren.
Wer nichts tut, macht auch keine Fehler; allerdings bedeutet Stillstand auch Rückschritt. Und wer handelt, dem werden beinahe zwangsläufig auch mal Dinge daneben gehen. Also braucht es den Mut zum Fehlermachen und den entwickelt man leichter, wenn einem nicht gleich der Kopf abgerissen oder der Stuhl vor die Tür gestellt wird. Wie wäre es stattdessen, den Wagemut zu prämieren, OBWOHL das Vorhaben gescheitert ist? Ein hervorragendes Beispiel für Kreativsorge des Arbeitgebers, oder auch Innovations-Push-Ups, ist die indische Unternehmensgruppe Tata, die seit 2007 jährlich einen Award Namens „Dare to try“, „Trau Dich, es zu versuchen“, für den besten Fehler an ein Team oder auch Einzelpersonen verleiht, die mutig genug waren, etwas Neues auszuprobieren und dabei scheiterten. Die Firmenphilosophie des Konzerns vertritt nämlich die plausible Auffassung, dass die intelligenten Fehler der Gegenwart, die Bausteine für die bahnbrechenden Erfolge der Zukunft sind, und fördert dadurch aktiv eine Unternehmenskultur, die von Risikobereitschaft, Beharrlichkeit und einem offenen Austausch über Erfolge – und eben auch über Misserfolge – geprägt ist.
Die Frage nach einem Fehler sollte also vielleicht nicht lauten „Wie konnte das passieren?“ sondern vielmehr „Was können wir daraus lernen?“ Übrigens wieder ein Beispiel, wie transformationales Führen beflügelt.
Gleichgültig, wo in der Welt die kreativen, innovativen Unternehmen ansässig sind, laut Judy Estrin, Autor und Gründer von sieben High-Tech Firmen, haben sie alle ein paar grundsätzliche Dinge gemeinsam: Sie ermutigen ihre Mitarbeiter dazu, einander zu vertrauen, sich kritisch über die Arbeit der anderen zu äußern und andererseits die Kritik auch offen anzunehmen. Die Führungskräfte bestärken durchdachte Experimentierfreude, sie tolerieren Fehler und bestehen darauf, dass Mitarbeiter Informationen und Arbeitsergebnisse offen teilen.
Diese Beschreibung deckt sich mit den Anforderungen, die jemand erfüllen muss, damit man ihm transformationale Führungskompetenz attestieren kann; und das ist es, was den Fisch aufs Fahrrad bringt oder zumindest auf kreative Gedanken.
Gerriet Danz ist seit mehr als zwei Jahrzehnten einer der anerkannten Experten für Innovation und Kreativität. In seinen Vorträgen ermuntert der passionierte Querdenker, mehrfache Start-up-Gründer und Bestsellerautor sein Publikum dazu, eingetretene Pfade zu verlassen und Change als Chance zu begreifen. Danz ist Dozent der Steinbeis Hochschule Berlin und berät Kunden wie das Europäische Patentamt, Adobe, BMW und die Schott AG.