Personalauswahl ist kein Glücksspiel

Artikel von Ronald May

Gute Mitarbeiter sind das Kapital eines jeden Unternehmens. Trotz komplexer Auswahlverfahren kommt es immer wieder zu klassischen Fehlbesetzungen. Der  Geschäftsleitung – bzw. dem Management –  kommt dabei eine maßgebliche Bedeutung zu. Bekanntlich stinkt der Fisch vom Kopf her. Doch was können Entscheider bei der Personalauswahl tun, um die geeigneten Kandidaten zu finden? Antworten darauf liefert der Executiv Search Roland May.

Alle kennen die Metapher vom Fisch, der vom Kopf her stinkt. Zwar scheint dies zunächst ein negatives Bild zu sein. Andererseits ist damit deutlich lokalisiert, wo das Entscheidende und Maßgebliche sitzt: im Kopf, an der Spitze oder schlicht: oben. Übertragen auf Unternehmen: Das Topmanagement ist es, dem eine im wörtlichen Sinn entscheidende und maßgebliche Bedeutung zukommt. Seine Entscheidungen sind es, die weit reichende Auswirkungen im gesamten Unternehmen haben. Das gilt selbstverständlich auch für die Besetzung von Funktionen und Positionen. In diesem Sinn versinnbildlicht die Metapher vom Fisch, wo wir die entscheidenden Hebel sehen, um Fehlbesetzungen zu vermeiden.

Es geht um Vorbeugung: Welchen Beitrag können die Personen aus der Entscheidungszentrale leisten, um Fehlbesetzungen zu verhindern? Wir leben nicht im Elfenbeinturm; deshalb passiert es in der Praxis, dass ein Kandidat falsch platziert wird. Dann geht es darum, den Schaden zu beheben. Man kann auch sagen: um Regeneration. Was können die Entscheider tun, um sie zu beschleunigen? Schließlich geht es um möglichst optimale Platzierung. Die Frage ist dann, was die Entscheider bereits bei der Kandidatenauswahl tun können, um die oder den Geeigneten zu finden.

Gute Mitarbeiter sind das Kapital eines jeden Unternehmens

Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung sind bekanntlich das A & O für den Erfolg des Unternehmens. Erstaunlicherweise werden Personalentscheidungen dieser tragenden Bedeutung noch immer wenig gerecht. Dies in mindestens zwei Richtungen: Die einen werden von Personalern und/oder Chefs gehätschelt und befördert, die anderen vernachlässigt und vergessen – und zwar weitgehend unabhängig von faktischen Leistungen und Qualifikation. Hier wirkt das Matthäus-Prinzip: „Wer hat, dem wird gegeben“ – nicht aus Böswilligkeit (wenn auch das vorkommt), sondern aus verschiedenen Gründen. Einer davon liegt in der Überforderung vor allem von Personalern und Chefs, die sich für einen Kandidaten entscheiden sollen.

Risikofaktor Führungspositionen

Mit einem Kandidaten von außen, aus der Fremde. Wir fokussieren nicht den Spatz in der Hand, sondern die Taube auf dem Dach.
Der Spatz in der Hand verweiset auf die Illusion interner Besetzungspolitik: „Da weiß ich, was ich habe“. Die Erfahrung zeigt, dass es ein Irrtum ist, zu meinen, dass selbst bei internen Besetzungen klar ist, „was ich habe“. Sie kennen das: In einem Team A läuft Kollegin B zur Hochform auf und fällt, in ein Team B versetzt, in Lichtgeschwindigkeit vom Himmel – schlicht, weil der Kontext ein anderer ist.
Für die Besetzung von Funktionen mit Kandidaten von außen gilt eher: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ – dies allerdings als kalkuliertes Risiko und folglich mit einem Mindestgrad an Unsicherheit. Ein „Restrisiko“ ist unvermeidbar. Erweist sich schon die interne Besetzung als virusanfällig – wie dann erst die externe Besetzung!

„Eine Studie der Managementberatung Kienbaum aus dem Jahr 2005 zeigt, dass zwischen fünf und fünfundzwanzig Prozent gefällter Personalentscheidungen innerhalb der ersten zwei Jahre vom Unternehmen oder von den neuen Mitarbeitern revidiert werden. An weiteren zehn bis 15 Prozent der Anstellungen wird festgehalten, obwohl die Unzufriedenheit mit ihnen überwiegt. Die Begründung: „Kontinuitätsgründe“. Diese Begründung mag zunächst einmal Kopfschütteln hervorrufen. Für die Rechner wird die Kostenkalkulation den Aha-Effekt auslösen. Für die Psychologen sei diese Anmerkung angefügt: Sich von neu Eingestellten zu trennen, fällt zwar nicht so schwer, wie die Verabschiedung von Altgedienten. Aber: Jedes Trennungsgespräch kostet Überwindung, weil die Nachricht die unangenehmste ist, die in einem Unternehmen überbracht werden kann. Sie kostet auch Risikobewusstsein – meist in der Form von Angst oder Furcht: Wir haben gestandene Führungskräfte erlebt, die Nächte lang kaum schlafen konnten, weil sie nicht einschätzen konnten, wie der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin reagieren würden. Männern fällt es übrigens besonders schwer, Frauen zu kündigen, weil „die auch schon einmal weinen – und dann weiß ich nicht, was ich tun soll….“ Psychologisch heikel ist die Situation des Trennungsgesprächs zudem, weil sich der Entscheider einen Fehler eingestehen muss. Das schadet dem Selbstwert – ein Grund dafür, dass trotz Unzufriedenheit an zumindest schlechten Entscheidungen festgehalten wird. – Doch vertiefen wir uns an dieser Stelle nicht weiter in psychologische Fragestellungen, sondern liefern wir Zahlen.

Fehlbesetzungen sind nicht nur ärgerlich sondern auch teuer

Widmen wir uns kurz einer groben Kostenkalkulation, die eine Fehlbesetzung in Gang setzen kann. Die Spannweite von Schätzungen einer falschen Platzierung geht von drei Monatsgehältern bis zu dem Dreifachen des Jahresverdienstes. (z.B. Kramer, Sarah, Teurer Fehlgriff, aus: Berlin Maximal, Wirtschaftsmagazin für den Mittelstand der Region Berlin Ausgabe 3 / 2010). Ferner wird vermutet, dass jede fünfte Entscheidung für einen neuen Mitarbeiter sich innerhalb der ersten sechs Monate als eine Fehlentscheidung entpuppt. Daher die inzwischen bis zu einem halben Jahr währenden Probezeiten. Das lassen sich Anfänger gefallen – Profis allerdings nicht.

Eine betriebswirtschaftliche Kostenrechnung für die „Fehlinvestition“ muss diverse Größen beinhalten: Funktion und Gehaltsstufe, variable Anteile und deren präzise Messung; sowohl interne Kosten für die Suche (z.B. Anzeigenschaltung) als auch externe (Einschalten von Personalberatern). Oft vernachlässigt werden Kosten im Rahmen der Einarbeitung. Hier sollte nicht nur die individuelle Leistung, sondern sollten ebenfalls weitere betroffene Abteilungen in den Blick geraten sowie Personenkreise, mit denen der neue Kollege zu tun hat bzw. in die hinein sein Wirken ausstrahlt. Das können Kollegen anderer Abteilungen oder Teams genauso sein wie Kunden oder Mitbewerber, bei denen die Person infolge von Fehlleistungen oder anders motivierten kontraproduktiven Verhaltens Schaden anrichten kann. Gemäß dem systemischen Blick sollten auch sachliche oder fachliche Fehl- oder so genannte Minderleistungen und deren Breitenwirkung grob geschätzt werden.

Laut einer Kienbaum Studie aus dem Jahr 2005 belaufen sich die direkten und indirekten Kosten einer Fehlbesetzung auf der Ebene eines Geschäftsführers oder einer vergleichbaren Funktion auf das bis zu Dreifache des Jahresgehaltes des Funktionsträgers. Rechnet man direkte und indirekte Kosten ein, können die Kosten faktisch zwischen dem 1,5- bis 3-fachen des Jahresgehalts liegen. Bei einem Geschäftsführer mit 110 – 160 Tausend Euro kann sich die Summe dann leicht im Bereich von 165 bis 480 Tausend Euro einpendeln. Kienbaum etwa veranschlagt für die Rekrutierung eines Nachfolgers einer Führungskraft rund 140 000 Euro. Darin enthalten sind die Kosten für das Schalten von Anzeigen, verlorene Arbeitszeit durch Bewerbermanagement und Bewerbungsgespräche sowie Reisekosten. Hinzu kommen verminderte Arbeitsleistung während der Einarbeitungszeit und – in der Idealrechnung – deren Auswirkungen. Wenn die Beschäftigung nicht mit Ablauf der Probezeit beendet wird, fällt häufig der Aufwand für eine Abfindung und/oder potentielle gerichtliche Kontroversen an, die in die gesamte Summe bereits einkalkuliert sind. Man kann den Kreis der Kostenschätzung noch erweitern, indem Kosten für entgangenes Geschäft, für eine wiederholte Suche, für Neubesetzung und Einarbeitung bis hin zu möglichen Negativ-Auswirkungen auf die Reputation des Unternehmens einbezogen werden. Diese Ausführungen deuten an, inwiefern Personalentscheider unternehmerisches Verantwortungsbewusstsein zeigten, wenn sie sich solche Kalkulationen sich öfter vergegenwärtigen würden.

Der Mythons vom fertigen Experten

Öfter hören wir, ein Kandidat sei „ideal“ – mit dem Zusatz: „wenn er nicht diese oder jene Macke hätte“ oder „leider fehlt ihm aber diese oder jene Erfahrung oder Fähigkeit“. Was tun? Wie das Risiko einer Fehlbesetzung minimieren? Unsere Aufforderung dazu: Personalentscheider sollten „ideal“ ersetzen durch „in dem Zusammenhang, in dem die Position steht, der oder die Geeignetste“. Sie sollten Abschied nehmen von der Idee, einen „fertigen“ Experten oder Manager zu erhalten, der kontextunabhängig brilliert, und stattdessen bedenken, dass auch der glänzendste Kopf und der versierteste Profi sich am neuen Ort einleben müssen und „on the job“ Fertigkeiten entfalten können, die vorher nicht sichtbar waren. Das learning on the job – verballhornt in der Wendung: „Die Leber wächst mit ihren Aufgaben“ – bildet das Faktum ab, dass die Leistungsfähigkeit eines Kandidaten mit dem, was er konkret zu bewältigen hat, zunimmt.

Fünf Tipps um Fehlbesetzungen zu vermeiden

1. Verfallen sie nicht der Ähnlichkeitsfalle im Bewerbungsgespräch; beurteilen Sie den Kandidaten im Kontext mit den Aufgaben. Die Ähnlichkeitsfalle ist allgegenwärtig. Ähnlichkeit provoziert – wenn die Analogie erlaubt ist – Inzest.
2. Lassen Sie sich bei sensiblen Stellenbesetzungen nicht alleine von Ihrem Bauchgefühl oder Intuitionen leiten. Sie nutzen dann zwar Ihr Kompendium aus Erfahrungen, Wissen, emotionaler Stimmung und Implikationen. So hilfreich dieser Kompass sein kann – er führt sehr häufig in die Irre.
3. Man erliegt häufig der Illusion, ein dominant extravertierter Bewerber sei prinzipiell der geeignete Kandidat für eine Führungsposition. Dies schon deshalb, weil er sowohl verbal als auch durch seine Beziehungsausrichtung beeindruckt. Das ist sicher eine Fehleinschätzung. Sie sollten mehr auf den Kontext achten, in dem der Kandidat in einer definierten Rolle mit definierter Verantwortung agieren wird – und dabei stark in Rechnung stellen, dass Reden keine Ziele realisiert.
4. Machen sie nicht automatisch Ihre fachlichen Koryphäen zu Führungskräften, beurteilen Sie sie nach den gleichen Kriterien, wie Sie auch externe Anwärter beurteilen. Denn Fachliche Koryphäen tragen Erhebliches zum Unternehmenserfolg bei – allerdings nicht zwangsläufig in Führungspositionen!
5. Einstellungstest und Assessment Center geben nur zum Teil valide Aussagen. Die Geübten und in Testverfahren erfahrenen Kandidaten schneiden immer besser ab als die ungeübten, unerfahrenen nicht Geeigneten.

Mehr Informationen zum Thema:

Ronald May – Die Menschenerkenner
Wie man die passenden Kandidaten findet und Fehlbesetzungen vermeidet

Der Autor

Ronald May, Diplom-Kaufmann mit einem hohen Anspruch an Nachhaltigkeit und einem Faible für Schwarzen Humor, wurde 1963 geboren und ist seit mehr als 10 Jahren als Personalberater tätig. Seit 2010 leitet er FMT International als Vorstand. Die Personalberatung FMT international – ein Premium-Spin-Off des Weltmarktführers im Executive Search – gehört zu den Vorreitern einer auf Werten basierenden und werteorientierten Personalberatung. Ihr Fokus liegt auf Nachhaltigkeit. Daher geht es ihm primär darum, Fehlbesetzungen dadurch zu verhindern, dass neben fachlichen und sachlichen, also leistungsbezogenen Parametern auch solche einbezogen werden, die das kulturelle und ethische Umfeld auf beiden Seiten (Unternehmen und Kandidaten) betreffen. Nachhaltigkeit und Erfolg gehen Hand in Hand. Deshalb pflegt FMT International intensive Kooperation aller Beteiligten: Unternehmen, zu platzierende Kandidaten und Berater.